文｜集成服务中心 陈彦

 

    系统集成项目追求的是低成本，高效率，而效率是项目管理的生命，影响效率的因素包括：工程技术、施工经验、实施方案、现场管理能力以及维修、实施项目的响应时间和用工周期等，在社会成本日益增加的今天，提高项目的施工效率就显得更加突出。项目实施属地化管理，就是要缩小施工人员与项目地的距离，减少项目维修、实施的响应时间，降低差旅费用，这些措施是显而易见的，也比较容易理解的，但是我们现有的属地集成队伍的工程技术、施工经验和现场管理能力相对于现有的项目实施需求和维修需求是不适应的，更谈不上效率了，要解决这些问题，首先应对我们公司系统集成业务的发展过程进行了解，从更远的视角，进行系统性的考虑和规划。

 

了解过去： 

   为了适应市场发展的需要，蓝色星际在2008年底成立了集成事业大部，在2009年又与原北京技术支持组合并在一起，成立了系统集成服务中心。系统集成服务中心当时的职责是负责北京地区以及全国范围内的大型项目的组织施工，同时对中行的ATM项目进行集成配货工作。

 

   系统集成服务中心当时划分了五个部：集成服务部、技术部、北京项目部、外埠项目部和政府项目部。

其中：

1、  集成服务部主要负责物料的管理、订单的审核录入、项目预算的编制和部分项目的集成加工等工作。

 

2、  技术部主要负责非联网项目的售前方案、施工设计、机房效果图的绘制等工作。

 

3、  北京项目部主要负责北京地区的产品维修、银行联网施工、银行网点的监控施工和项目售后维修。

 

4、  外埠项目部主要负责北京以外地区的银行项目的施工，如银行监控网点的全省联网项目就是由该部牵头组织和施工，并辅助分公司进行项目的售后维修，另外还负责对分公司自己组织施工的项目进行施工方案和外包费用的审核等工作。

 

5、  政府项目部主要负责非银行类项目的施工，在此期间公司承接的军方仓库项目，就是由该部负责的组织施实的，部分分公司也参与了属地军方项目的施工的，该部还需对分公司的施工方案和外包费用进行审核。

 

到目前为止我们主要的施工类型有：

 

1、     银行监控联网项目。

2、     军方仓库数字化监控项目。

3、     银行网点监控项目。

4、     中行ATM监控项目。

 

    其中中行的ATM监控是属于成套产品销售附带设备安装类的施工形式，配套的产品及附件全部是由集成服务中心按施工类型的要求设计好、交给工厂进行集成加工和配货，再根据现场的ATM机型将与之配套的监控设备发到现场，由属地分公司负责组织安装，我们的施工人员只要按照包装内的施工指导手册进行布线、安装和调试即可，通过这种集成的方式可以大大缩短现场设备安装的工作量，降低对施工人员的技术要求，有效控制施工质量、缩短施工周期，施工效率得到了极大的提高。

 

    在军队项目中我们也大量地采用这种集成产品，使得军方仓库项目能最大限度地实现了施工标准的统一和功能配置的模块化，为方便售后维修奠定了良好的基础。

 

    在集成项目已成为我们的一个重要的业务支撑的今天，公司领导层对集成工作给予了更高的期望并提出了明确的要求：“保证质量、提高效率，降低费用”，要达这个要求，我们必须面对现有的困难、改变经营观念，调整管理思路，适应公司业务发展的变化。

 

面对现实：

    系统集成服务中心从成立至今，在分公司技术人员的共同努力下，我们已经累计完成了各类项目1487个，累积项目金额5.1亿。这些项目大部分还在质保内，需要我们的技术人员持续不断地进行售后服务工作，同时每年和还会有一部份项目要过质保期进入有偿维修阶段，除此以外我们还有逐年累积下来的在质保期内的DVR维修工作量和每年进入有偿维修的阶段DVR。

 

    对于我们各级的技术支持工程师和项目经理，除了上面的相对固定的维修工作量以外，还有每年新签订的项目需要进行实施，新销售的DVR需要维护。

 

    任务和挑战已近摆在了我们的面前，我们应该如何面对哪?去年我们通过人力资源部对我们各分公司的技术支持工程师、项目经理进行了摸底调查，在现在有的180多人的集成队伍中，能独立担当这类项目的施工和维修能力的人员不足50%。在人员定编的现实状况下，现有人员的施工能力不够、水平不高、经验不足等是我们面临的最大问题。

 

    另外我们还要面对工程资源集中配置的遗留问题，这几年中，在以北京系统集成服务中心为主实施的军方仓库项目中，我们培养了一批能独挡一面的项目经理，但是随着工程项目的减少，这些有经验的项目经理已经流失了，能向分公司分流人员又很少，这就出现了施工经验和施工技术无法向分公司延续的断层， 要承担后续的维修服务我们不得不重新培养能适应该类项目维修的工程人员。

 

    到目前为止，各分公司已成立了的集成部，并从基层提拔了有工程经验和技术人能力的项目经理担任集成主管，分公司根据各自的情况将技术支持人员工程师、项目经理也进行了整合，统一纳入了集成主管的职责管理范围，同时集成主管也肩负着对所辖办事处属地项目的职能管理，但是集成主管在职能管理上是没有行政管理权的，在对属地项目的管理中会遇到意想不到的阻力，他们自身可能还存在管理经验不足之处，这就要求我们各级领导能给与更多的关怀和支持，特别是分公司总经理应运用行政管理权威，为他们扫清管理道路上的障碍，让他们把更多的精力投入到项目管理上去，带好、管好施工队伍，在施工实践中培养施工技术力量。

 

迈向明天：

项目的属地化管理就是要建立以分公司主导、北京集成指导、分公司之间、办事处之间协助的项目管理式，让分公司的技术人员有更多的机会在工程施工阶段积累经验、提高施工水平，让新培养出来的有经验、有能力的工程人员分散配置在分公司或办事处，通过传帮带，让他们的经验能够传承、技术能够延续。

 

北京系统集成服务中心工作重心也由过去的直接参与项目的工程部向系统集成管理的职能部门转型，部门的架构不变，我们还会保留一支规模有限的工程技术支持和施工设计队伍，为属地项目提供必要的施工技术支持和施工设计支持。

 

项目的属地化管理是一个系统工程，它不仅仅是施工模式的属地化，而且也需要物料的属地化管理，建立与属地项目相适应的集成物料库房，缩短物料与市场的距离，减少应急项目和维修的响应时间。

 

属地化管理模式的确立，表明了我们的项目拓展已成为销售收入的重要补充，同时也是维持我们现有集成队伍的主要收入来源。毕竟我们是一家系统产品供应商，产品销售是我们一贯坚持的主业，工程项目应服务于产品的销售，同时还应平衡好与工程商之间协作关系，在优先考虑毛利率较高的项目和联网项目的前提下，维持一个比较合理的项目工程量，这些是我们应遵循的项目销售策略。

 

在我们经营的产品销售和项目销售业务以外，我们还应看到工程维修服务也是产品，它的价格是由维修质量和维修效率决定的，它的市场预期就是每年出质保期的产品和项目，按每年我们自己施工并且已质保到期的中行ATM项目、军队仓库项目的数量计算有偿维修费用话，这将是一个非常可观的数字。

 

工程维修服务也可以跑马圈地，通过工程维修服务可占领更多的银行监控维护保养市场的份额（尤其是ATM监控的维护保养市场），以服务质量和服务效率制胜，树立良好服务信誉，为产品销售拓展道路。

 

我们期盼的项目属地化管理模式的推行，不仅要减少项目的差旅费用、提供项目实施和维修的响应时效，更长远的目标是要建立一支高质、高效的项目服务队伍，适应我们业务发展的要求。

 

时间如梭，转眼间系统集成已经走过了5个年头，收获的秋天已悄悄地来临，绽蓝色的天空下，丰硕的果实已露出了甜美的微笑，正期待着我们的到来。

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