集成服务中心｜乔激越
系统集成是集成部门主要面对的工作，系统集成工作就是将不同的系统，根据应用需要，有机地组合成一个一体化的、功能更加强大的新型系统的过程和方法。系统集成在不同行业中被划分为多种类型，目前我们所承担的是安防类的系统集成工作，业务主要分布在全国金融和军队两大行业中。
系统集成是以项目方式存在的（区别于产品方式），但我们也可以将系统集成项目理解成是一件“定制的产品”，即甲方为了满足某项使用要求而在施工现场进行加工制作的产品。为形成这件产品就需要投入相应的人力、物力、技术及资金等资源，在施工现场由项目经理对上述资源进行整合，最终形成的产品需在功能、质量、工期等各方面达到用户预期要求，而对这件产品的制作过程和方法进行有效的管理就是项目管理。
项目管理的核心任务是目标控制，包括进度目标、质量目标、费用目标、安全目标，这些目标要贯穿于项目建设全过程的各个阶段工作中，在项目中项目经理是项目的第一责任人。当我们明确了上述管理目标后就可以比较容易的进行项目管理工作了，上述目标的实现也是实现高效项目管理工作的根本。
项目管理的作用就是既要保证项目功能、质量满足甲方的使用要求，同时也要提高工作效率、缩短工期、降低施工成本从而满足公司利润的要求使项目增值，也就是我们通常所说的向管理要效益，因此其管理的效果会直接影响到用户的满意程度和项目的利润率。做好项目管理是非常有必要的，但任何有效的管理都是有目标、有计划的，没有目标和计划的做事是谈不上管理的，更不用讲效率了。
据统计近几年由集成服务中心和各分公司的集成队伍共同完成了5个多亿合同额的集成项目，集成业务在公司主营业务中占据了较大的比例。通过这批项目的实施为公司培养出了一支集成队伍，同时也总结出一套集成项目管理模式，即由北京集成服务中心负责全公司较大规模项目的方案设计、项目实施及管理，项目结束后由当地分公司接管项目的售后维保工作。这种管理模式为上述项目的完成提供了基本保障，也在北京集成服务中心沉淀了一批技术及管理的骨干。
但在项目实施过程中也出现了一些不尽合理的现象，比如在军队项目上就出现过这样的问题，项目施工地点在海南省，但项目经理及施工人员却是从北京安排前去施工，路途遥远成本高是一方面，也影响了工作效率。但如果项目由当地人员来实施将会降低施工成本、提高工作效率。还有一些项目由于结构复杂、施工难度较高，在项目完工后当地技术人员因为技术能力原因不能独立完成售后维修工作而遭到客户投诉。
以上问题的出现说明集成项目在管理上还有不完善的地方，接下来我们需要面对的是如何做好这5个多亿项目的维护问题，维护好这些项目可以带来潜在的新项目，也可以为今后维修服务收费打好基础，因此调整集成项目管理思路，加强业务培训力度，在各分公司建立一支高技术水平集成队伍，提高当地项目管理水平，提高集成项目工作效率及售后服务工作成为公司对集成项目管理工作一项新的要求。
为了落实公司集成项目管理新的要求，今年5月份公司召开了由各分公司总经理参加的集成项目属地化管理专题会议。会上肖总对属地化管理工作作出了部署及要求，强调将集成项目属地化管理作为今年对集成项目管理工作一项基本方针和政策。其目的是调整公司集成项目管理模式，改变北京集成服务中心的工作重心，将以往由集成服务中心主导完成的全公司系统集成项目实施工作的职能分解到各个分公司，由各分公司独立完成各自辖区内集成项目实施工作，将分公司现有技术人员队伍进行整合，组建集成部门，明确集成主管，将分公司的集成项目经理、技术支持等人员进行有效整合，由集成主管对分公司项目经理和技术支持人员进行统一管理，负责组织完成辖区内集成项目的方案设计、项目实施及所有售后服务管理工作，以此来提高相关人员技术水平及工作效率，优化人员组合，降低相关费用。北京集成服务中心负责全公司集成项目业务监督及考核工作，并利用自身的技术和管理优势为各分公司提供业务支持。
集成服务中心在8月初对七大分公司的集成主管在北京进行了专题业务培训，对集成工作的管理目标及管理要求进行了贯彻传达，就此集成项目属地化管理的工作任务正式展开，各项管理要求正在逐步落实，以各分公司集成主管为主导的集成队伍正在形成，今后我们将依托各分公司的集成队伍高效率、高质量完成辖区内的集成项目及售后服务工作，通过优质的服务促进当地销售业务开展，使工程与销售形成良性互动局面，也使公司集成项目管理能够高效运作起来，使我们既定管理目标得以实现。
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